医院介绍
中国人民解放军第二五一医院是全国首批三级甲等数字化医院，为全国诚信文明示范医院，是各类医保、新农合、商业保险、工伤保险定点医院，连续四年以总分第一的成绩被评为张家口市“AAA级诚信医院”、连续两届被河北省消费者协会授予“消费者信得过单位”。医院现有世界上最先进的PET/CT(正电子发射断层显像/X线计算机体层成像)、3.0T双梯度磁共振、64排128层容积CT、德国Thessys椎间孔镜脊柱微创系统、直线加速器、伽玛刀、实时心脏三维彩超、数字平板减影机、绿激光治疗仪、胃食道反流病微量射频治疗仪等总价值近3亿元的高精尖医疗设备，为临床准确诊断、治疗、教学及医学研究提供了良好条件。先后创建了全国首个国家医院运行机制研究基地，成立全国第二家胃食管反流源性呼吸困难诊治中心，被中华医学会疼痛学分会指定为全国唯一一家三甲医院临床培训定点医院，目前医院拥有3个全军中心，6个北京军区中心和一大批优势学科群。
项目介绍
251医院战略目标：建设全军一流现代化医院。在绩效管理方面：推行大质量管理、实施全成本核算、进行数字化考核、按绩效奖励、搭建人才发展平台、促进了医院可持续快速发展。
数字化医院绩效管理模式是依据现代医院管理理论和方法，依托信息技术平台，按照“大质量管理、全成本核算、数字化考核、按绩效奖酬”的原则，塑造以质量为核心，效益为基础，用绩效规范管理的运行机制。
推行“大质量管理” 把医院思想政治建设、医疗技术服务、行政管理、院务保障等方方面面纳入统一的质量效益体系，形成质量、成本、效益三者相互制约、相互促进的新型管理模式，初步形成逐级监控与横向监控相协调，自上而下与自下而上监控相制约，院内监控与院外监控相配合，工作监控与统计监控相结合的服务质量和医疗质量管理网络系统，提高了医疗服务和法则，对医疗行为和诊疗过程的每一个环节进行标准化、规范化、制度化、真正把质量意识、效率意识融入到日常医疗工作之中，有效的提高了医院的创收能力和医疗质量，同时也最大限度的保证医疗质量，从源头上减少了医疗纠纷。
实施全成本核算 251医院从1998年开始酝酿“全成本核算”改革，力图超越传统的经验管理模式，着力建立科学化、规范化、理性化的管理体制和有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。在参观学习邯钢和同济医科大的全成本核算经验后，按照“高质量、高效率、低消耗”的思路并根据医院所处贫困地区的实际，实行“全成本核算”。
首先由分管院领导牵头，医务处、经管科、院务处等职能部门组成全成本核算领导小组。根据医院实际制定全成本核算方案，拟定工作计划，加强各部门之间的协调等。第二，加强宣传教育。在全院大会，院周会上反复宣传全成本核算的重要意义和必要性。第三，对各核算单位固定资产进行详细的清算。包括军人工资、医疗、人力、药品、能源、设备、房屋、行政管理全部纳入成本管理。
通过实施：一是员工的成本意识明显加强。过去有些科室盲目争相购买仪器设备，购买后工作理不饱和或闲置时又不愿转认，现在主动把闲置的设备转让给需要科室，同时也不再盲目申请设备，设备利用率大大提高；过去有的科室年年申请增加人员，现在主动提出不要求进人。以前长明灯、长流水、卫生材料浪费很大，现在各科室派专人管理，专人清点、发放材料，杜绝了浪费现象。二是员工的积极性大大提高。由于成本核发虎把所有的收入项目分解到每一个基本核算单位或个人，把员工的基本效率与工作效率、工作质量、收入与支出等相关环节紧密相连，使职工的积极性大大提高，变被动工作为主动工作。三是后勤、行政管理部门的职能作用明显增强。对后勤提供的成本的质量、价格都提出严格的要求，特别是医用材料仪器设备的购置，科室要求主动参与和管理，以保证质优价廉。同时后勤部门如食堂、洗衣房、维修、车队等按各自不同的服务项目制定收入标准，变为自负盈亏的核算单位，改变了吃大锅饭的现象。由管理型服务变为经营型服务，增加了后勤职工的竞争意识和紧迫感，调动了工作积极性，提高了服务质量，改善了服务态度。四是医院社会、经济、军事效益同步增长。收入增加而支出相对减少，工作效率和医疗质量不断提高，全成本核算的改革，标志着医院由只讲规模效益和粗放型管理，向质量效益型的集约化管理转变，医疗费用的降低，赢得病人和社会的认可，医疗市场不断扩大，医院逐步走上优质、高效、低耗、便捷、内涵式可持续性发展的快车道。
进行数字化考核 基于军字一号工程平台，合作开发了《医护技成本核算》《数字化绩效管理》等软件，开启了院内院外网站、触摸屏端病人满意度评估系统，在院内OA系统中开设了工作人员评价系统等，利用数字化手段，采用数理统计分析和既定的程序与指标，对一定时期内医院、科室和个人的运营质量、效率及效益等进行全方位地评价、沟通反馈，通过数字化绩效管理软件，实现运营绩效评估数据网络化采集，考评结果透明化管理，奖金分配数据自动化生成，使医院重大决策更具科学性、管理评价更具公正性，结果分析更具激励性，使科学合理、公平公正的管理理念得到充分体现，切实促进医院的全面建设和可持续发展。
坚持按绩效奖励 本着多劳多得、优劳优得、不劳不得的分配方式，建立以质量、效率、业绩为核心的综合考评机制，通过《数字化绩效管理》系统，使考核数据自动采集，网上公布，实现了靠数据说话，以绩效奖励。成本费用增长控制在合理范围内，人均创收和医疗纯收益率逐年上升，出院者平均住院日优于全国百佳医院水平。
实行双向选择，竞争上岗 绩效管理在人力资源管理中迈上台阶。通过绩效考核和用人机制创新，2000年医院率先在全军推行科主任竞争上岗制度，当年有16位中青年干部走上科主任领导岗位，开展了一大批新技术新业务，带动了医院学科建设的发展。2004年推行三级学科体系重建改革，继续实行三行学科主任竞争上岗，主任与医生之间双向选择，评聘分开，二级科主任从三级主任中间产生。护士长竞争上岗，护士长与护士之间双向选择。真正在院内形成了“有贡献的人有回报，有创新的人有发展，有作为的人有位置”的人才建设新模式。
促进医院可持续快速发展 新的绩效管理体系是以成本核算为基础、质量管理为根本、效率优先、指标简化、突出重点为基本构架。强化了员工以病人为中心的服务理念，提高了医务人员的质量意识，摒弃了大锅饭心理，调动了全员节约成本多创效益的积极性。促进了强势学科的发展，实现了全院物力资源共享、社会效益、军事效益和经济效益齐头并进。这些成果是在人员、房屋和设备没有多大变化的情况下，靠提高效率获得的，等于又增加了一所中等规模的医院。